Libor Kubín Ons het jou 'n week gelede gebring die eerste monster uit die boek The Steve Jobs Journey deur Jay Elliot. Die appelplukker bring vir jou die tweede verkorte voorbeeld.
6. PRODUKGERIGTE ORGANISASIE
Een van die belangrikste aspekte van enige organisasie is om sy struktuur te reël om aan die behoeftes van die onderneming te voldoen. In Apple se vroeë jare het die maatskappy gefloreer op die sukses van die Apple II. Verkope was groot en het elke maand eksponensieel toegeneem, Steve Jobs het die nasionale gesig van hoë-end tegnologie en 'n simbool van Apple-produkte geword. Agter dit alles was Steve Wozniak, wat minder krediet gekry het as wat hy as 'n tegniese genie verdien het.
In die vroeë 1980's het die prentjie begin verander, maar Apple se bestuur het nie die opkomende probleme gesien nie, wat boonop deur die maatskappy se finansiële sukses oorskadu is.
Die beste van tye, die slegste van tye
Dit was 'n tyd toe die hele land swaargekry het. Vroeg 1983 was nie 'n goeie tyd vir groot sakeondernemings in enige bedryf nie. Ronald Reagan het Jimmy Carter in die Withuis vervang, en Amerika het steeds gebuk gegaan onder 'n nare resessie - 'n eienaardige resessie waarin ongebreidelde inflasie, gewoonlik gekombineer met te veel vraag, gepaard gegaan het met onderdrukte ekonomiese aktiwiteit. Dit is "stagflasie" genoem. Om die inflasiemonster te tem, het Paul Volckner, voorsitter van die Federale Reserweraad, rentekoerse tot duiselingwekkende hoogtes laat styg en verbruikersvraag onderdruk.
Om meer spesifiek te wees, IBM het soos 'n ton bakstene beland in die klein rekenaarsandbak wat Apple eens heeltemal vir homself gehad het. IBM was 'n eensame reus onder dwergies in die persoonlike rekenaar besigheid. Die posisie van "dwerge" het aan die maatskappye General Electric, Honeywell en Hewlett-Packard behoort. Apple kon nie eens 'n dwerg genoem word nie. As hulle hom op IBM se bottom line plaas, sou hy binne 'n afrondingsfout wees. Was Apple dus bestem om afgeskuif te word na 'n onbeduidende voetnoot in ekonomiese handboeke?
Alhoewel die Apple II 'n "kontantkoei" vir die maatskappy was, het Steve tereg gesien dat sy aantrekkingskrag sou afneem. Nog erger was die eerste groot terugslag wat die maatskappy sopas in die gesig gestaar het: klante het $7800 XNUMX elk van die nuwe Apple III's teruggegee weens 'n foutiewe kabel wat minder as dertig sent kos.
Toe val IBM aan. Dit het sy nuwe rekenaar bevorder met 'n twyfelagtige, affektief oulike advertensie met 'n Charlie Chaplin-karakter. Deur die mark te betree, het "Big Blue" (IBM se bynaam) die legitimering van persoonlike rekenaars veel meer beïnvloed as wat enige stokperdjie kon doen. Die maatskappy het 'n nuwe groot mark met die knip van sy vingers geskep. Maar die direkte vraag vir Apple was: Hoe op aarde kon dit met IBM se legendariese markkrag meeding?
Apple het 'n wonderlike "tweede daad" nodig gehad om te oorleef, wat nog te sê van floreer. Steve het geglo hy sou die regte oplossing vind in die klein ontwikkelingsgroep wat hy bestuur het: 'n produk-gefokusde organisasie. Maar hy sal een van die mees onoorkomelike struikelblokke van sy loopbaan moet trotseer, 'n uitdaging van sy eie maaksel.
'n Opname van leierskap
Die bestuursituasie by Apple was problematies. Steve was die voorsitter van die direksie en hy het daardie posisie baie ernstig opgeneem. Tog was sy hooffokus op die Mac. Mike Scott het nog nie bewys dat hy die regte keuse vir president is nie, en Mike Markkula, die filantropiese belegger wat die aanvanklike geld opgesit het om die twee Steves te help om die besigheid te begin, het steeds as uitvoerende hoof gedien. Hy het egter ’n manier gesoek om sy werk aan iemand anders oor te dra.
Ten spyte van al die druk waaronder Steve was, het hy een keer per maand na die nabygeleë Stanford-kampus gery en ek het hom daarheen vergesel. Op die vele motorritte wat ek en Steve onderneem het, na Stanford en verder, was hy altyd 'n bederf om mee te ry. Steve is 'n baie goeie bestuurder, baie oplettend vir die verkeer op die pad en wat ander bestuurders doen, maar toe ry hy op dieselfde manier as wat hy die Mac-projek gery het: inderhaas wou hy hê alles moet so vinnig moontlik gebeur.
Tydens hierdie maandelikse besoeke aan Stanford het Steve studente in die sakeskool ontmoet – óf in 'n klein lesingsaal van dertig of veertig studente, óf in seminare om 'n konferensietafel. Twee van die eerste studente wat Steve ná graduering in Mac se groep aanvaar het. Hulle was Debi Coleman en Mike Murray.
By een van Mac se weeklikse vergaderings met die spanleiers het Steve 'n paar opmerkings gemaak oor die behoefte om 'n nuwe HUB te vind. Debi en Mike het dadelik begin om PepsiCo-president John Sculley te prys. Hy het vroeër in hul besigheidskoolklas lesings gegee. Sculley het die bemarkingsveldtog in die 1970's gelei wat uiteindelik PepsiCo-markaandeel van Coca-Cola gewen het. In die sogenaamde Pepsi Challenge (met Coke as die uitdager natuurlik) het geblinddoekte klante twee koeldranke getoets en is opdrag gegee om te sê watter drankie hulle beter hou. Natuurlik het hulle altyd Pepsi in die advertensie gekies.
Debi en Mike het met lof gepraat van Sculley as 'n gesoute uitvoerende en bemarkingsgenie. Ek dink almal teenwoordig het vir hulself gesê: "Dit is wat ons nodig het."
Ek glo Steve het vroeg met John oor die telefoon begin praat en na 'n paar weke 'n langnaweek met hom ontmoet. Dit was in die winter – ek onthou hoe Steve vir my gesê het hulle stap in die sneeubedekte Central Park.
Hoewel John natuurlik absoluut niks van rekenaars af geweet het nie, was Steve baie beïndruk met sy kennis van bemarking, wat hom onder meer aan die hoof van ’n reuse-bemarkingsmaatskappy soos PepsiCo gelei het. Steve het gedink dat John Sculley 'n groot aanwins vir Apple kan wees. Vir John het Steve se aanbod egter ooglopende gebreke gehad. Apple was 'n klein maatskappy in vergelyking met PepsiCo. Boonop was al John se vriende en sakevennote op die Ooskus gebaseer. Daarbenewens het hy verneem dat hy een van drie kandidate is vir die posisie van voorsitter van die PepsiCo-direksie. Sy antwoord was 'n besliste nee.
Steve het nog altyd baie van die eienskappe gehad wat 'n suksesvolle leier kenmerk: beslistheid en vasberadenheid. Die stelling wat hy gebruik het om Sculley te lok, het 'n legende in die besigheid geword. "Wil jy die res van jou lewe spandeer om suikerwater te verkoop, of wil jy 'n kans hê om die wêreld te verander?" Die vraag het minder oor Sculley se karakter onthul as oor Steve self - hy kon duidelik sien dat hy sám hy is bestem om die wêreld te verander.
John het baie later onthou: "Ek het net gesluk, want ek het geweet as ek weier, sal ek die res van my lewe dink aan wat ek gemis het."
Vergaderings met Sculley het nog 'n paar maande voortgeduur, maar teen die lente van 1983 het Apple Computer uiteindelik 'n nuwe uitvoerende hoof gehad. Sodoende het Sculley die bestuur van 'n tradisionele globale onderneming en een van die wêreld se ikoniese handelsmerke verruil vir die bestuur van 'n relatief klein maatskappy in 'n bedryf waarvan hy niks geweet het nie. Boonop 'n maatskappy wie se beeld gevorm is deur twee rekenaar-entoesiaste wat eergister in 'n motorhuis gewerk het en wat nou 'n industriële titan aanpak.
Vir die volgende paar maande het John en Steve baie goed oor die weg gekom. Die vakpers het hulle die bynaam "The Dynamic Duo" genoem. Hulle het saam vergaderings gehou en was feitlik onafskeidbaar, ten minste op werksdae. Boonop was hulle ook 'n konsultasiemaatskappy vir mekaar - John het vir Steve gewys hoe om 'n groot maatskappy te bestuur, en Steve het John ingelei in die geheime van stukkies en woonstelle. Maar van die begin af het Steve Jobs se meesterprojek, die Mac, 'n magiese aantrekkingskrag vir John Sculley ingehou. Met Steve as 'n verkennerleier en toergids, sou jy nie verwag dat John se belangstelling elders sou draai nie.
Om John te help met die moeilike oorgang van koeldrank na tegnologie, wat dalk vir hom na 'n geheimsinnige wêreld gelyk het, het ek een van my IT-personeel, Mike Homer, in 'n kantoor naby Johny se werkplek geplaas om as sy regterhand op te tree. en voorsien hom van tegnologiese insigte. Ná Mike het ’n jong man genaamd Joe Hutsko die taak oorgeneem—des te meer merkwaardig omdat Joe geen universiteitsgraad en geen formele tegniese opleiding gehad het nie. Hy was nietemin 100% geskik vir die pos. Ek het gedink dit is belangrik vir John en Apple om 'n "pappa" byderhand te hê.
Steve het met hierdie middelmanne saamgestem, maar hy was nie so gelukkig nie. Hy was eerder John se enigste bron van tegnologiese kennis. Dit is egter duidelik dat Steve ander dinge op die hart gehad het as om John se mentor te wees.
John en Steve was so baie op dieselfde bladsy dat hulle soms mekaar se sinne voltooi het. (Eerlikwaar, ek het dit nooit gehoor nie, maar die storie het deel geword van die John en Steve-legende.) John het geleidelik Steve se siening aangeneem dat Apple se hele toekoms by die Macintosh lê.
Nóg Steve nóg John kon die stryd wat op hulle gewag het raai. Selfs al het 'n hedendaagse Nostradamus 'n stryd by Apple voorspel, sou ons beslis dink dit sou oor produkte geveg word: Macintosh teen Lisa, of Apple teen IBM.
Ons het nooit gedink dat die stryd verbasend sou gaan oor die manier waarop die samelewing georganiseer is nie.
Bemarking chaos
Een van Steve se groot probleme was die Lisa, Apple se eie rekenaar, wat die maatskappy uitgestuur het dieselfde maand wat Sculley gehuur is. Apple wou die vesting van IBM-kliënte met Lisa afbreek. ’n Verbeterde weergawe van die Apple II, die Apple IIe, is ook terselfdertyd bekendgestel.
Steve het steeds beweer dat die Lisa met verouderde tegnologie gebou is, maar daar het 'n selfs groter struikelblok op die mark gewag: die bekendstellingsprys was 'n allemintige tienduisend dollar. Lisa het van die begin af vir haar sterk posisie geveg toe sy die wedrenhekke verlaat het. Dit het nie genoeg krag gehad nie, maar dit was selfs meer vol gewig en 'n hoë prys. Dit het vinnig 'n mislukking geword en was nie 'n beduidende faktor in die komende krisis nie. Intussen het die Apple IIe, met nuwe sagteware, beter grafika en makliker kontroles, 'n dawerende sukses geword. Niemand het verwag dat hierdie min of meer roetine-opgradering in 'n groot treffer sou ontaard nie.
Die teiken van die Mac, aan die ander kant, was die verbruiker-beginner, die individu. Sy prys het rondom tweeduisend dollar geswaai, wat dit aansienlik aantrekliker as die Lisa gemaak het, maar dit was steeds baie duurder as sy groot mededinger, die IMB PC. En daar was ook die Apple II, wat, soos dit geblyk het, nog 'n paar jaar voortgeduur het. Nou, Apple was 'n storie van twee produkte, die Apple IIe en die Mac. John Sculley is ingebring om die probleme saam met hulle op te los. Maar hoe kon hy dit oplos as sy ore vol was van Steve se stories oor die Mac, sy glorie en voortreflikheid, en wat dit vir rekenaar- en Apple-gebruikers sou bring?
As gevolg van hierdie organisatoriese konflik het die maatskappy in twee groepe verdeel, die Apple II teenoor die Mac. Dieselfde was waar in winkels wat Apple-produkte verkoop. Die Mac se grootste mededinger was die Apple II. Op die hoogtepunt van die konflik het die maatskappy sowat 4000 3000 werknemers gehad, waarvan 1000 XNUMX die Apple II-produklyn ondersteun het en XNUMX XNUMX die Lisa en Mac ondersteun het.
Ten spyte van die drie-tot-een-wanbalans, het die meeste werknemers geglo dat John die Apple II verwaarloos omdat hy so op die Mac gefokus was. Maar van binne die maatskappy was dit moeilik om hierdie "ons versus hulle" as 'n werklike probleem te sien, aangesien dit weereens gemasker is deur die groot verkoopswinste en $1 miljard in Apple se bankrekeninge.
Die groeiende produkportefeulje het die verhoog gedek vir skouspelagtige vuurwerke en hoë drama.
Die pad na die mark was tradisioneel vir die Apple II op die gebied van verbruikerselektronika – dit is deur verspreiders verkoop. Verspreiders het rekenaars aan skole en kleinhandelaars verkoop. Soos met ander goedere soos wasmasjiene, koeldrank, motors, was dit die kleinhandelaars wat die produk eintlik aan individuele klante verkoop het. Apple se kliënte was dus nie individuele eindgebruikers nie, maar groot verspreidingsmaatskappye.
In retrospek is dit vir ons duidelik dat dit die verkeerde verkoopskanaal was vir 'n tegnologie-intensiewe verbruikersproduk soos die Mac.
Terwyl die Mac-span koorsagtig gewerk het om die finale formaliteite te voltooi wat nodig is vir die baie vertraagde bekendstelling, het Steve 'n voorbeeldmodel op 'n perstoer geneem. Hy het sowat agt Amerikaanse stede besoek om mediamense kans te gee om na die rekenaar te kyk. By een stop het die aanbieding sleg gegaan. Daar was 'n fout in die sagteware.
Steve het sy bes probeer om dit weg te steek. Sodra die joernaliste weg is, het hy Bruce Horn, wat in beheer van die sagteware was, gebel en die probleem aan hom beskryf.
"Hoe lank sal die regstelling neem?"
Na 'n oomblik het Bruce vir hom gesê: "Twee weke." Steve het geweet wat dit beteken. Dit sou enigiemand anders 'n maand geneem het, maar hy het Bruce geken as iemand wat homself in sy kantoor sou toesluit en daar sou bly totdat hy die probleem heeltemal opgelos het.
Steve het egter geweet dat so 'n vertraging die produkbekendstellingsplan sou knou. Hy het gesê: "Twee weke is te veel."
Bruce het verduidelik wat die regstelling sou behels.
Steve het sy ondergeskikte gerespekteer en het geen twyfel gehad dat hy nie die vereiste werk oordryf nie. Tog het hy nie saamgestem nie, "Ek verstaan wat jy sê, maar jy moet dit eers uitsorteer."
Ek het nooit verstaan waar Steve se vermoë om akkuraat te evalueer wat moontlik is en wat nie vandaan kom nie, of hoe hy daarby uitgekom het nie, want hy het 'n gebrek aan tegniese kennis gehad.
Daar was 'n lang pouse terwyl Bruce dinge deurdink het. Hy het toe geantwoord: "Goed, ek sal probeer om dit binne 'n week klaar te kry."
Steve het vir Bruce vertel hoe bly hy was. Jy kan die opwinding van opgewondenheid in Steve se verheugde stem hoor. Daar is sulke oomblikke baie motiverend.
Feitlik dieselfde situasie het homself herhaal toe etenstyd nader gekom het en 'n span sagteware-ingenieurs wat aan die ontwikkeling van 'n bedryfstelsel werk, 'n onverwagte struikelblok teëgekom het. Met een week oor op die sperdatum vir die kode om die skywe te dupliseer, het Bud Tribble, hoof van die sagteware-span, vir Steve ingelig dat hulle dit nie sou kon maak nie. Die Mac sal moet gestuur word met "fout", onstabiele sagteware gemerk "demo".
In plaas van die verwagte uitbarsting het Steve 'n ego-massering verskaf. Hy het die programmeringspan as een van die bestes geloof. Almal by Apple maak op hulle staat. "Jy kan dit doen," het hy gesê in 'n baie oortuigende toon van aanmoediging en versekering.
En toe het hy die gesprek beëindig voordat die programmeerders kans gehad het om beswaar te maak. Hulle het maande lank negentig uur weke lank gewerk en dikwels onder hul lessenaars geslaap in plaas daarvan om huis toe te gaan.
Maar hy het hulle geïnspireer. Hulle het die werk op die nippertjie afgehandel en daar was letterlik net minute oor tot die spertyd.
Eerste tekens van konflik
Maar die eerste tekens van 'n koel verhouding tussen John en Steve, dui daarop dat hul vriendskap besig was om te kraak, het gekom in die lang aanloop tot die advertensieveldtog wat die bekendstelling van die Macintosh sou kenmerk. Dit is die verhaal van die bekende 1984-sekonde Macintosh TV-advertensie wat tydens die XNUMX Super Bowl uitgesaai is. Dit is geregisseer deur Ridley Scott, wat bekend geword het vir sy film Blade Runner het een van die belangrikste regisseurs in Hollywood geword.
Vir diegene wat nog nie daarmee vertroud is nie, het die Macintosh-advertensie 'n ouditorium gevul met oënskynlik eentonige mompelende werkers in tronk-uniforms wat stip na 'n groot skerm staar waar 'n dreigende figuur vir hulle lesings gegee het. Dit het herinner aan 'n toneel uit 'n klassieke George Orwell-roman 1984 oor die regering wat die gedagtes van die burgers beheer. Skielik hardloop 'n atleties lykende jong vrou in 'n t-hemp en rooi kortbroek op en gooi 'n ysterhamer na die skerm wat aan skerwe spat. Lig kom die kamer binne, vars lug blaas daarin, en die gevangenes word wakker uit hul beswyming. Die stemtoon kondig aan, “Op 24 Januarie sal Apple Computer die Macintosh bekendstel. En jy sal sien hoekom 1984 nie soos sal wees nie 1984"
Steve was mal oor die advertensie vanaf die oomblik dat die agentskap dit vir hom en John vervaardig het. Maar John was bekommerd. Hy het gevoel die advertensie was mal. Tog het hy toegegee dat "dit kan werk."
Toe raadslede die advertensie bekyk het, sy het nie van haarself gehou nie hulle. Hulle het die agentskap opdrag gegee om met die TV-maatskappy saam te werk om die Super Bowl-advertensietyd wat Apple gekoop het te verkoop en hulle terug te betaal.
Die TV-maatskappy het blykbaar 'n eerlike poging aangewend, maar het geen ander keuse gehad as om aan te kondig dat dit nie daarin geslaag het om 'n koper vir die advertensietyd te kry nie.
Steve Wozniak onthou duidelik sy eie reaksie. “Steve (Jobs) het my gebel om vir my die advertensie te wys. Toe ek daarna kyk, het ek gesê: 'Daardie advertensie je ons s'n.' Ek het gevra of ons dit by die Super Bowl gaan wys, en Steve het gesê die direksie het daarteen gestem.”
Toe Woz gevra het hoekom, was die enigste deel van die antwoord wat hy kon onthou omdat hy daarop gefokus was dat dit $800 000 gekos het om die advertensie te plaas. Woz sê: "Ek het 'n rukkie daaroor nagedink en toe gesê ek sal die helfte betaal as Steve die ander een betaal."
As hy terugkyk, sê Woz: “Ek besef nou hoe naïef ek was. Maar ek was destyds baie eerlik.'
Dit blyk geensins nodig te wees nie, aangesien Apple se uitvoerende vise-president van verkope en bemarking, Fred Kvamme, eerder as om 'n onnadenkende plaasvervanger vir die Macintosh-advertensie uitgesaai te sien, 'n belangrike laaste-minuut-oproep gemaak het wat in die advertensiegeskiedenis sou neerkom. : "Saai dit uit."
Die gehoor was gefassineer en geskok deur die advertensie. Hulle het nog nooit so iets gesien nie. Die aand het nuusdirekteure by televisiestasies regoor die land besluit dat die promosieplek so uniek is dat dit 'n koerantberig waardig is, en hulle het dit as deel van hul nagnuusprogramme weer uitgesaai. Hulle het dus aan Apple bykomende advertensietyd ter waarde van miljoene dollars verskaf zdarma.
Steve was weer reg om by sy instinkte te hou. Die dag ná die uitsending het ek hom vroegoggend om ’n rekenaarwinkel in Palo Alto gery, waar daar ’n lang ry mense was wat gewag het vir die winkel om oop te maak. Dit was dieselfde in rekenaarwinkels regoor die land. Vandag beskou baie daardie TV-spot as die beste advertensie wat ooit uitgesaai is.
Maar binne Apple het advertensies skade aangerig. Dit het net die afguns aangevuur wat mense in die Lisa- en Apple II-groepe teenoor die nuwe Macintosh gevoel het. Daar is maniere om hierdie soort produkafguns en jaloesie in die samelewing uit die weg te ruim, maar dit moet vroeg gedoen word, nie op die laaste oomblik nie. As Apple se bestuur die probleem reggekry het, kan hulle werk om almal in die maatskappy trots te laat voel op die Mac en wil sien dat dit slaag. Niemand het verstaan wat die spanning aan die werknemers doen nie.
[knoppie kleur = "bv. swart, rooi, blou, oranje, groen, lig" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Jy kan die boek teen 'n afslagprys bestel van CZK 269 .[/button]
[knoppie kleur = "bv. swart, rooi, blou, oranje, groen, lig" skakel="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Jy kan die elektroniese weergawe in iBoostore koop vir €7,99.[/button]
dankie vir die wenke, maar ek wil dit graag op die ibookstore hê :)
Ons wil dit ook graag hê. Maar Apple mors regtig rond. Jobs se biografie is binne 24 uur goedgekeur, ons wag al meer as 'n week vir Steve Jobs se Reis.
Ons dink ook, ongelukkig, keur Apple nou boeke vir 'n ongekende lang tyd goed. Meer mense het al gekla. Ongelukkig sal ons dit nie beïnvloed nie, terwyl Jobs se CV teen die volgende dag goedgekeur is.